独家不良处置“工匠”周退休接任中国长城总裁 印花税税率表

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1月28日,《21世纪经济报道》记者从多方面获悉,当天下午,中国长城资产管理有限公司(以下简称“长城资产”)召开干部大会,宣布公司党委副书记、总裁兼执行董事周已年届花甲退休,现任中国东方资产第一副总裁接任。据悉,梁强被任命为党委副书记,推荐总裁候选人,后续需要董事会的任命和监事资格的批准。

公开简历显示,梁强是一名70后,资产管理公司的老人,自1999年资产管理公司成立后就进入了这个行业。他目前是东方资产的副总裁。此前长期在信达资产中国工作,担任过信达资产副总裁、总裁助理、上海分公司总经理、综合计划部总经理。

周出生于1960年12月,现年60岁。自2017年起,担任长城资产总裁。2006年至2017年,他担任公司副总裁。此前在长城资产上海办公室工作,担任上海办公室总经理、副总经理。

据《21世纪英文报》记者报道,周擅长通过投行手段处置不良资产。比起“卖一次”,他更注重“精雕细刻”有重组价值的企业。国内公债市场首个违约债“超日”的重组,以及最近重组上市的“中国铁货”套餐的设计和运营,都是出自他手。拥有20多年不良资产处置经验的周,因其在重组中的坚持和毅力,被媒体称为“处置不良资产的匠人”。

在接受《21世纪经济报道》记者采访时,他说:“我最大的体会是,不良资产的处置需要吃苦耐劳的精神、精湛的技艺和坚韧不拔的精神,以及别人不愿做的辛苦、劳累和工作。这样才能做别人做不到的工作”。

经常加班的“钢铁侠”

据长城资产人士透露,周平时以敬业著称,加班已经成为常态。

当被问及超负荷工作时,周在接受《21世纪经济报道》记者采访时说:“性格决定命运,时代塑造一个人的状态。性格上,我是一个认真、踏实、严谨、执着的人。

正是因为这种性格,他对自己的要求就是努力让事情变得完美,随时满足自己。这就使得很多工作要做,细化的推进需要付出更多。

据报道,周有一个多年坚持的习惯。不管他前一天多晚完成工作,他坚持每天早上6: 30前准时出现在办公室。算下来,他经常一天只睡两三个小时。据此前媒体报道,周有一个日落规则,当天的事情必须当天完成。当周给那天要熬夜的员工分配任务时,他会陪着他们。

“老兵”待遇不好

根据公开简历,周的职业生涯是传奇而丰富的。曾经分散到农村,入伍当炮兵。作为一名工厂的工人,我目睹了工厂因管理不善而衰落的过程。

1983年进入金融行业,工作37年以上。他进入ABC之初,只是一个监护人,也就是现在的警察。在随后的九年里,周从一个普通员工一步步走上了上海分行人事处处长、直属分行党委副书记、上海分行五角场支行行长的岗位,成为当时最年轻的正处级干部。

1999年12月,39岁的周从中国农业银行调到长城资产有限公司,负责筹建长城资产上海办事处。此后,他在长城资产工作了21年,经历了资产管理公司从成立和政策期到商业化的转型发展三个阶段。

虽然政策期内对资产公司没有盈利要求,但都在考虑自身的可持续发展和资产回收价值最大化。周当时指出,处置不良资产不能简单地出售。对于具有升值潜力和可再生资源的企业,我们应该通过重组帮助他们走出困境,创造新的价值。

在2001年接受《劳动日报》采访时,周提出资产公司的发展方向应该是现代投资银行。他的梦想是把长城资产变成像高盛和花旗一样的国际投资银行。

据报道,周向时任长城资产总裁的王兴义汇报,通过对上海1101家不良资产企业的逐一梳理,建议通过资本、人才、技术、管理的有机结合,对20至25家企业进行重组,得到了王兴义的批准。

在政策处置期间,周在原长城资产上海办事处工作期间,确立了上海“东、西、北、南”的发展战略。积极探索和创新不良资产处置中的运营和资产重组,成功实施沪东金融大厦、金穗集团、天成公司、大西洋百货、东海股份、PT农垦贸易公司、振华大厦、赛格威酒店、农工商集团等一批重组项目。,实现不良资产运营价值最大化。因此,不良资产回收率在当时4家资产公司的114家办事处中名列前茅,保本增值率超过400%。

手持几个经典项目

2006年,由于周的突出表现,被任命为长城资产公司党委委员、副总裁,正赶上长城资产公司的商业化转型。资产公司开始独立经营,资金来源从政策性贷款转向市场融资。不良资产业务应承担财务成本、运营成本、管理成本及相关税费。长城资产的资源基础相对薄弱,特别是在收购中国工商银行2570亿元债权后,投入了巨大的人力物力,承受了巨大的利润压力。

同时,根据当时“一公司一政策”的国家政策,不符合转型条件的资产公司面临解散或合并的风险,长城资产也在一定程度上面临着生死存亡的严峻考验。在此背景下,长城资产围绕提升不良资产价值的目标,开始搭建一系列提供全面金融服务和全方位技术手段的运营平台。

作为当时最年轻的党委委员、长城资产副总裁,周带领改制小组,通过整合、收购、创立、改制、调整等方式,成功实现了保险、信托、投资、置业、交易所、登记结算等不同行业8家公司的控股,并担任这些机构的董事长等管理职务。

目前,这些平台已经成为处置不良资产的重要工具。周对此深受感动。他曾在接受《21世纪经济报道》采访时表示,不良资产的管理和处置不能仅靠合作来完成;二是依托嫁接,要充分发挥各方优势和能力;第三,取决于“头臂的伸展”,即发散思维和收敛动作。在同理心和相互理解的过程中,通过“雪中送炭”和“锦上添花”的方式,可以实现各方共赢。

周在总部负责这次行动已经很久了。他继承了政策时期上海的一些好做法,在更高的平台上,用更适用的工具,更复杂的手段,积极推动不良资产的兼并重组。目前已成功运营的“中国铁材”、*ST超级日”、“科迪乳业”、“广源”、“新邦药业”等重组项目,在多个领域和行业均取得了第一名。

2020年,周在媒体上撰文指出,资产公司要坚持三个角色,即金融企业的“清道夫”、经济发展的“环卫工人”、结构调整的“中西医药”。

他说,债务危机的解决不是“拖”或“沸”就能解决的。经济上去了,时间可以用来换空间,但是宏观形势不好,成本越来越高,价值越来越低,剪刀差越来越大。所以要本着不等人的精神主动出击。

在新出版的《重组之路:中国长城资产十大经典案例》一书的序言中,他进一步强调“投资银行是新时期不良资产处置的发展趋势”。虽然和2001年的表述没什么区别,但这20年的成功实践无疑更增添了信心和信心。

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